Acum 150 de ani, majoritatea oamenilor voiau să aibă un acoperiş deasupra capului, eventual posibilitatea de încălzire a spaţiului când afară era rece, doreau să aibă ce pune pe masă (presupunând deja existenţa acesteia), cu ce să se îmbrace şi, ca să fim la subiect, pe cineva pe care să-l poată chema în caz că se îmbolnăveau, chiar şi în contextul în care, cel mai adesea, efortul era lipsit de rezultate. OK, şi sex, dar nu despre asta voi diserta acum. A urmat o perioadă în care, pentru cea mai mare parte a populației globului, mâncare s-a găsit mai uşor, haine, de asemenea, şi chiar şi medicii au început să aibă rezultate. În acest timp, oamenii au căutat calitate, voiau să fie mulţumiţi de ceea ce cumpără. Apoi am trecut într-o nouă eră, în care majoritatea produselor erau suficient de bune calitativ, îşi făceau destul de bine treaba pentru care au fost achiziţionate. Deopotrivă, cei care creau produse sau servicii s-au trezit în faţa unei noi dileme: cum să facă să fie aleşi? A fi satisfăcător, mulţumitor, nu mai era de ajuns. Oamenii voiau deja mai mult. Aveau nevoile de bază satisfăcute, iar acum căutau altceva: recunoaştere, prestigiu, status sau încântare.

Nu întâmplător am inclus mai sus şi o referire la medic şi medicină. Aşteptările pacienţilor de la medici sau spitale au crescut. Chiar mult mai mult decât sunt medicii pregătiţi şi dispuşi să ofere în ziua de azi, din păcate. Fapt: foarte multe din internările în spitale nu au de-a face cu vindecarea. Cele mai multe au de-a face cu prevenirea sau întârzierea apariţiei unui destin sau cu a te simţi mai bine. Iar acest mai bine nu are de-a face întotdeauna cu măsurile de pe o anumită scară, acestea se amestecă cu sentimentul general de mai bine. Cu felul în care un pacient percepe întreaga experienţă cu personalul sanitar. De exemplu, un pacient care în viaţa de zi cu zi, fie în familie, fie la serviciu, ori amândouă, ori altundeva, se simte umilit va fi extrem de sensibil şi va percepe foarte rău un comportament la fel de umilitor în spital şi, dimpotrivă, un tratament în care nu se simte deloc umilit îl va percepe ca fiind încântător. Acelaşi tratament non-umilitor poate părea doar obişnuit pentru cineva care nu are tarele psihice ale primului. Totul este foarte subiectiv. Nimic nu încântă în mod egal pe toată lumea.

Practic, am intrat într-o economie a experienţei(1) în care lupta se dă pentru clienţi încântaţi.

Nu căutăm să avem pacienţi mulţumiţi, vrem fani zeloşi.

Cu câţiva ani în urmă am ţinut o mică prelegere unor ginecologi pe tema brandului de doctor sau a reputaţiei medicului în comunitatea din care face parte. Atunci, un medic din oraşul meu natal m-a întrebat exact aşa: „Cum se face că pacienţii mulţumiţi nu duc vorba despre medic, în vreme ce pacienţii nemulţumiţi ies şi trâmbiţează pe unde pot?” Ei bine, tocmai de aceea. Un pacient mulţumit este un pacient care a venit în spital sau cabinet cu nişte aşteptări, iar acestea s-au împlinit. Nimic spectaculos. O sursă bună de experienţă pozitivă, mai ales în contextul imaginii actuale a sistemului românesc de sănătate, este aceea că, pe lângă aşteptări, pacienţii au pe suflet şi o listă de temeri. Neconfirmarea acestora este, la rândul ei, o sursă importantă de încântare, cu condiţia ca cineva din spital să aibă interesul şi dorinţa să afle măcar acele temeri şi să le discute şi să le adreseze cât mai bine posibil. Şi da, o experienţă negativă se răspândeşte poate cel mai repede: priviţi abundenţa de ştiri negative din mass-media. Dar asta nu ar trebui să fie o necunoscută pentru nimeni. Este un fapt şi nu poate fi tăgăduit. Da, singurul aspect pozitiv care se autopropagă este încântarea. Iar încântarea nu este susceptibilă strategiei de masă. Ea se transmite de la client la client, iar în cazul nostru, de la pacient la pacient. Fireşte însă că asta nu se întâmplă spontan, mai ales în cazul instituţiilor cu mulţi angajaţi. Pentru a se produce, este nevoie de strategie. O idee ar fi să nu căutăm să avem pacienţi mulţumiţi, ci să ne luptăm pentru fani zeloşi (ai experienţei încântătoare cu noi).

CXO în spitale

Aşadar, această funcţie în organigramă (Chief Experience Officer; CXO) a apărut mai întâi în alte domenii decât cel de sănătate. Ideea a fost ca să existe o persoană responsabilă direct de designul, execuţia şi înţelegerea experienţei pe care clienţii o au cu produsele sau serviciile firmei respective. Această persoană urma să scurtcircuiteze legătura dintre clienţi şi CEO-ul sau boardul companiei.

Faptul că medicina oferă experienţe individualizate prin definiţie, alături de mediul competitiv din spitalele private de peste Ocean şi legarea unor criterii de performanţă în privinţa satisfacţiei pacienţilor internaţi în spitalele americane de nivelul de compensare au dus la adoptarea acestei practici şi în cadrul spitalelor.

Rolul CXO

Fiind cumva un rol în stadiu de „testări” şi ţinând cont că organizaţiile sunt diverse (uni- sau multidisciplinare, cu mai mulţi sau mai puţini angajaţi, cu preocupări mai vechi sau mai noi în privinţa experienţei pacientului, cu culturi şi performanțe diferite), ar fi greu de emis o fișă a postului universal valabilă. Cu toate acestea, câteva idei de bun-simţ pot fi enunţate(2):

  • elaborarea şi articularea unei strategii a organizaţiei în privinţa experienţei pacienţilor;
  • lucrul cu executivii companiei în a obţine sprijin pentru îmbunătăţirea experienţei pacienţilor;
  • pregătirea managerilor şi a angajaţilor în privinţa filozofiei şi tehnicilor de îmbunătăţire a experienţei pacienţilor;
  • colaborarea cu departamentele şi subunităţile pentru a operaţionaliza strategia de îmbunătăţire a experienţei pacienţilor;
  • oferirea de expertiză şi resurse pentru a îmbunătăţi performanţa;
  • stabilirea obiectivelor şi compararea rezultatelor obţinute cu cele ale altor organizaţii similare;
  • identificarea şi asistarea departamentelor care au dificultăţi;
  • sărbătorirea succeselor şi încurajarea unor obiective ambiţioase.

Dr. James Merlino, CXO la Cleveland Clinic, a reuşit performanţa ca în doar 5 ani să ducă clinica de pe ultimele locuri între cele mai mari clinici din SUA, pe primul loc în toate domeniile, mai puţin două. El spune că, având rolul de CXO, „a ajutat să ridice importanţa problemei lor cât mai sus. Experienţa pacienţilor nu ţine doar de asistente sau doctori, sau de cei de la administraţie - cu toţii, în ansamblu, sunt responsabili pentru asta -, iar managerii seniori din toate ariile trebuie să conducă în acest spirit. Suportul CEO-ului permite ca acest rol să aibă succes cu principalele părţi interesate care pot inspira schimbarea”. Povestea acestei transformări poate fi citită în cartea Communication the Cleveland Clinic Way: How to Drive a Relationship-Centered Strategy for Excepţional Patient Experience, scrisă de medicii Adrienne Boissy și Timothy Gilligan.

Contextul şi provocările CXO

Înainte să facem paşi în necunoscut sau să sărim la concluzii, poate merită să învăţăm din experienţele celor care au implementat un asemenea rol. Iată 10 concluzii ale raportului pe 2016 al Experience Innovation Network (SUA), „The Rise of the Healthcare Chief Experience Officer”(3):

1. Profilul acestei poziţii este înalt în organizaţie, peste 60% dintre CXO raportează directorului executiv sau preşedintelui şi au în subordine, în medie, 20 de persoane.

2. Nivelul de implicare al directorului executiv/general este crucial pentru succesul întregului demers.

3. Experienţa personală ca medic a CXO contează, 60% dintre aceştia au experienţă cel puţin la nivel de asistență primară.

4. Obiectivele pe termen lung ale acestor manageri au legătură cu formarea/schimbarea culturii organizaţionale, în vreme ce pe termen scurt urmăresc îmbunătăţirea unor indici specifici.

5. Provocările cele mai mari sunt acceptarea de către alţi manageri din organizaţie a responsabilităţilor legate de îmbunătăţirea experienţei şi determinarea unei schimbări la nivelul culturii organizaţionale.

6. Pasivitatea medicilor care în mare parte nu vor să se implice în promovarea agendei experienţei pacienţilor.

7. Pacienţii şi familiile lor trebuie, de asemenea, implicaţi/împuterniciţi.

8. CXO trebuie să îmbrăţişeze un scop cvadruplu:

  • centrarea pe pacient;
  • atmosfera destinsă, de bună dispoziţie, în rândul personalului spitalului;
  • calitatea serviciilor, împreună cu siguranţă;
  • costurile şi datele financiare să se menţină în parametri.

9. Nu doar pacienţii şi familiile acestora trebuie implicați, dar trebuie avute în vedere atmosfera şi amabilitatea personalului. În lipsa acestora din urmă este greu de crezut că se poate întreţine o experienţă pozitivă a pacienţilor pe termen lung.

10. Amabilitatea, scopul şi conexiunea personalului cu comunitatea locală sunt aspecte importante de avut în vedere pentru a îmbunătăţi experiența pacienţilor.

CXO în România medicală

Aşa cum este de aşteptat, într-o ţară în care experienţa pacientului contează pentru prea puţină lume, încă nu există astfel de iniţiative. Decontările şi plăţile se fac indiferent de felul în care pacienţii sunt trataţi, prea puţine drepturi le sunt acestora recunoscute, inclusiv acela de a fi trataţi cu demnitate.

Într-un sistem tot mai aglomerat din lipsă de personal şi tot mai anemiat de subfinanțare şi fraude, preocupările unui CXO tind să pară adevărate mofturi. Este posibil să devină cândva atractivă ideea în rândul clinicilor private, din perspectiva concurenţei între acestea. Mi-aş dori să se întâmple mai curând decât mai târziu, atât ca profesionist, cât şi că aparţinător sau, din când în când, probabil tot mai des de acum înainte, ca pacient.

Cred totuşi în crearea precedentului, cred în concurenţă frumoasă şi loială, cred în evoluţie, cred că medicii merită mai mult (bucuria de a merge la serviciu şi satisfacţia muncii bine făcute), cred că noi cu toţii merităm să ne uităm cu mai multă compasiune în ochii celorlalţi, să ne ascultăm şi să înţelegem dincolo de vorbe şi de o simplă fișă a postului.

În cazul în care cineva este interesat de rolul primului Chief eXperience Officer, cu ceva mi-aş dori să pot ajuta. Până atunci, succes şi mai ales sănătate!